长虹彩电价格战_长虹彩电价格战案例

长虹彩电价格战_长虹彩电价格战案例

       长虹彩电价格战是一个值得探讨的话题，它涉及到许多方面的知识和技能。我将尽力为您解答相关问题。

1.战略定价的影响战略定价的因素

2.价格战是什么意思?

3.长虹发展历史

4.关于彩电的价格差异的询问,希望有人能够答复!

5.价格战怎么办

6.康佳低成本扩张探析

战略定价的影响战略定价的因素

        竞争态势对定价有巨大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。(1)市场领先者

       市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

       在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。

       这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。

       此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手——如果做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。格兰仕的价格战略自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，这种低价格战略取得了预想的成功。

       如果领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要采用低价格战略捍卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%。显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护，戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势。

       (2)挑战者定价战略

       市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。

       利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。

       弱势企业不用担心发动价格战影响自己的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10-15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。

       (3)寡头垄断下的定价战略

       寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60-80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。

       如果一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就未免失之急躁，也不会取得成功。寡头之间的竞争依据行业周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定；在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。长虹彩电在1999年价格战就是因此而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。

       有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。

       (4)产品差别化优势下的定价战略

       定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。

       苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。

       在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特色，导致在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。 产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价决策。

       一般来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多；第二，将产品线集中在中低档，规避高端正面冲突。而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如右表所示。

       　从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了相似的差距。

       在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种产品一定好”。而战略性定价需要考虑的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品结构定价。有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。

       很多企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价格很高的高端产品来显示自己的品牌地位。以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。

       我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消费者留下深刻印象：即这两个品牌是更好的润滑油。当这些消费者去购买低档润滑油时，大多数会倾向于去购买这两家的，虽然这两家的产品价格稍高，因为“它们是名牌，买得放心”。这正是这两家企业定价策略的目的。

       如果企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，脱离了熊猫长期立足的大众化、低端细分市场；从此导致了在日化市场在十几年的中稳步成长背景下，自己品牌的市场份额却逐步萎缩，最终宝洁通过战略定价的手段达到了消灭合资品牌的目的。

       这种战略性定价错误在于放弃自己原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价策略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，如果同时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。

       如何正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。在实际操作中，高估或者低估品牌价值的现象非常普遍，索尼曾经是消费类电子产品的名牌，采取典型的高定价战略。但是在最近8年在数字技术领域，索尼始终没有推出什么像样的产品，其品牌价值已经大打折扣，于是遭到了竞争对手三星的有利阻击。三星以索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价格略低，取得了成功。 销销售和利润是两个相互矛盾的目标，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将采取以下措施之一：

       第一，以更低价格推出同类产品；

       第二，降低现有产品价格；

       第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品；

       无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。

       在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。

       所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。

       当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择：

       第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；

       第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；

       第三、在推出同等产品时，定价较高；

       无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。

       例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱作为，重点发展公务舱和头等舱作为，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。 产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个拐点，拐点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个拐点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。

       在拐点到来之前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，面对高端用户。但是当价格突变点到来时，产品开始向大众普及，消费者购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。如果企业能准确地把握这个价格拐点，采取大众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场，这样虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升，为企业带来巨大利益。

       改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，拐点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。在消费类软件市场，金山公司在 2000年发动“红色正版风暴”，彻底颠覆了市场格局。

       在行业成长期，大众化的拐点不一定只有一次，有时候拐点会分别出现在行业中的几个细分行业市场。一个企业能够抓住一个拐点，但不一定能够抓住下一个。这就是定价战略的风险所在，也是正确的定价战略能够在竞争中制胜的原因所在。

价格战是什么意思?

       　电视机概述

       --从黑白到彩色、从模拟到数字、从球面到平面

       我国彩电业起步于70年代中期，至今已经历了三个历史时期，即70年代中期至80年代初期的的导入期，80年代中期至90年代初期的成长期，心脏90年代中后期的成熟期。

       我国第一台黑白电视机诞生在1958年。在大跃进热潮中，天津712厂彩国产电子管心脏一部分当时苏联的元器件生产出了北京牌14英寸黑白电视机。当时我国电视机研制技术与日本基本处在同一起跑线。

       1970年12月26日，我国第一台彩色电视机在同一地点诞生，从此拉开了中国彩电生产。但由于受当时经济条件的限制，心脏政治形势的影响，70年代我国彩电定的发展缓慢，降彩电显像管等关键部件仍需要进口外，生产规模，产量，性能，质量等方面与同期已进入高速发展的日本相比，差距明显拉大。

       70年代未、80年代初我国彩电事业乘改革开放的东风，在自力更生基础上，遵循以市场换技术的指导方针，与国外合作，彩世界先进技术和设备来发展自己的民族彩电工业。

       1978年，国家批准引进第一条彩电生产线，定点在原上海电视机厂即现在的上广电集团。982年10月份竣工投产，樗着我国彩电工业摆脱了自行摸索的阶段，缩短了与国外彩电技术的差距。不久，国内第一个彩管厂咸阳彩虹厂成立。这期间我国彩电业迅速升温，并很快形成规模，全国旨进大大小小彩电生产线100多条，并涌现也熊猫、金星、牡丹、飞跃等一大批国产品牌。

       1985年我国电视机产量已达1663万台，超过了美国，仅次与日本，成为世界第二的电视机生产大国。这期间国产品牌无论是技术还是规模都有了长跑的进步，仅长虹的产量就已达到单班日产1500但是由于我国电视机市场受结构、价格、消费能力等条件的限制，电视机普及率还很低，城乡每百户拥有电视机量分别只有1702台和0。8台。 到1987年，我国电视机产量已达1934万台，超过了日本，成为世界最大的电视机生产国。

       80年代后期，国产彩电品牌囿于技术、品种、功能、质量、价格等诸多因素的局限，难以满足国内日益教务长的市场需求，于是外国彩电企业凭借其技术优势品牌优势，汇报会时机地抢滩中国彩电市场，造成国产品牌发展和产品销售执着趋弱。

       为了冲破洋品牌冲斥中国彩电市场的局面，1989年8月9日，四川老军工企业长虹决定，长虹彩电在全国范围全面降价，每台向消费者让利50元，同时保证国家税收一分不少。长虹这次彩电降价开创了我国彩电史上价格战的先河，50天后，国家出台了彩电降价政策。此次长虹第先降价至少产生了两个划时代的影响，首先是从此国产彩电摆脱了计划经济的阴影，企业真正取得了对自己产品营销的主动权，为我国彩电业市场化奠定了基础。此外，正是由于国产品牌不断通过价格优势与外国品牌拉开了距离，为彩电最终进入进入寻常百姓家创造了条件。

       进入90年代后，我国彩电市场格局动荡，一些诞生于计划经济时代的彩电老企业由于竞争能力弱，相继停产、转产甚至破产，被无情淘汰，而长虹、康佳、TCL、创维等一批实力雄厚、技术先进、竞争意识强的彩电企业进入大发展时期，成为中国彩电市场的骨干企业。外国品牌在国产彩电技术飞跃提升和连续的大战后，市场销售势均力敌头日渐萎缩。

       到90年代中期，全国已有彩电企业98家，国产品牌彩电年产量高达3500万台，从而稳居世界首位并保持至今。与此同时，国产彩电在质量和高新技术含量上的不断提高为开拓国内市场奠定了基础，而价格更是具有与外国品牌竞争的优势。1996年，国产彩电销售额首次超过进口彩电取得了历史性的胜利。到1998年，我国彩电业进入成熟期，产量持续位居世界首位，电视机产量达到3513万台，其中彩电产量2643万台，彩电产量比1980年增长了822倍。此外与实际产量相比，我国电视机的潜在生产能力更大，据电子部统计截至1997年底，我国电视机生产能力已达6507万台，其中彩色电视机生产能力4479万台，有近半数生产能力闲置。我国城镇居民彩电拥有量已经超过100%，而农村的彩电拥有量也已经达到了32.5%，电视机成为20年来对我国居民生活最具影响力的产品。

       当前在品牌经营上，市场格局已基本成型，国产品牌基本可以分为三个组群：第一组群是80年代以熊猫、牡丹、金量等为代表的老品牌，这些品牌现在多进行区域性营销工作，在消费者心目中不具有相当的知名度。第二组群是长虹、康佳、TCL、创维等当红品牌凭自己的实力和策略控制着绝大部分市场代份额，其中长虹、康佳、TCL三家企业即占领37。82%的市场份额。而海尔、乐华、春兰、万燕、华宝等近年来利用其品牌优势进行扩张进入彩电行业而构成了新生品牌的组群。由于彩电是技术成熟品牌，生产难度和开发资金不大，所以这个组群发展很快。

       进入90年代后期，我国彩电业无论是生产技术、产销量、企业管理等已全面进入成熟期，彩电市场已形成综合性品牌竞争，品牌营销已成为企业经营影响力的因素，品牌特色、营销策略的成功预示企业产品的腾飞。企业间比技术、比质量、比价格、比服务、构成家电业中竞争最为激烈的领域，彩电市场的品牌效应更加集中，并且出现了主导品牌垄断市场趋势。市场销售不断地向几个市场知名度高的名牌集中，而非名牌彩电的市场份额则逐渐萎缩。据对我国大型零售商场彩电销售情况的调查，1998年市场占有率前10名的彩电品牌，已占据了80%以上的市场份额，并且可以支撑高于同类慧名牌产品价位，预计今后名优彩电品牌的市场占有率还会进一步提高，市场集中度还会得到进一步加强。

       据国家信息产业部一项统计资料显示，1998年全国已有3亿电视用户电视机及其带动的电子元器件等电子产品的产值约占全国电子信息产品总产值的43%。彩电品种已中早期的黑白进入彩色，由模拟向数字化迈进，显示器由球面到平面，以至于掌握大屏幕等离子、背投、立体、高清晰度等彩电技术，创新的步伐越走越快，。进入品牌竞争时代的彩电企业的产品已不仅仅单指它的有形商品，还包括它的服务、信誉、品牌、经营理念和企业文化。在新的世纪里，国产彩电品牌的历史任务是塑出具有"中国籍"的国际名牌，只有当一个品牌国际化时，其品牌形象才会更加稳因，而品牌国际化的关键是技术在国际上领先

长虹发展历史

       价格战怎么办

        转载以下资料供参考

        如何应对价格战

        价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段，在市场运作中公道利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违反市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷进严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求，同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观,造型。质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往价格战可以为企业所利用，并且屡试不爽。家用电器产品的价格战愈演愈烈，一些企业经营者已经陷进“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。

        价格战的意义

       不可否认，价格战的存在有它的积极意义。有关专家们总结出了价格战的七大积极作用：

        1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，进步社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到公道的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化治理水平和人力资源素质。

        尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重，市场沦陷，企业利益受损。

        价格战的起因

        在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是由于生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，进步企业的价格竞争能力;有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积存产品，有些则是为了进步行业的进进壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷进价格战中。例如我国企业为了进步进世后外资企业的进进壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。

        如何打好价格战

        无论是主动发起还是被动地参与，不管是大企业还是中小企业，价格战在日常营销实践中都不可避免，那么面对惨烈的价格战，应该如何应对呢?笔者以为：

        一、对产品采取差异化策略。根据产品质量策略市场研究表明，不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。对于同质化的产品由于具有非常明确的可比性，在价格战中定价高的产品往往处于劣势。而采取差异化策略对产品进行处理后，则可明显降低价格敏感度，减少因价格战所带来的不利影响。这一点也是目前大多数企业采用较多的一种有效应对价格战的手段之一。产品差异化处理可重点从下面几个方面来进行：

        1、产品外观、包装、材质、颜色、工艺的改变。 这是最简单的一种方式，通过与原来产品的差异化处理，来突生产品的与别类不同。在实际操纵过程中，这种方式对顾客价格敏感度的影响一般比较小，在价格战中的作用不是太大。

        2、技术升级、技术创新或取得重大突破。这属于产品的更新换代，产品由内而外都与原来不同，从技术层面上对产品进行了提升。如燃气热水器由最初的直排升级到现在的强排，普通空调升级到现在的智能变频等，产品进行了升级换代，价格自然不同。通过这种方式可以有效地规避价格战对企业产品造成的影响。

        3、增加产品功能和附加值。或许这些功......>>

        如何应对价格战

        如何应对价格战

        面对竞争对手挑起的价格战，不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，山人认为应当至少进行4C分析——客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（petitor）以及自己（pany）——之后才能决定我们的相应举措：可能采取非价格手段还击，也可以运用价格手段还击。

        如果我们决定采用非价格手段，那么，我们首先可以选用质量竞争方式。质量竞争是指通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz-Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手机号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的

        高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。例如德国电信就定期发布其运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构起到了很好的威慑作用，使得竞争对手不敢在价格上做文章。

        如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临Taco Bell价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品比较巧妙转化为午餐套餐比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自身品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。 第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢地、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！

        打价格战的后果是什么?_?

        商家亏损，产品质量下降

        价格战的简介

        “价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。在一个高度同质化的行业，必须通过大幅降价才能说服顾客从其他公司转向自己。国内企业竞争同质化情况严重，因此中国企业的价格战更容易爆发。中国市场经济发展时间较短，还很不成熟，在当前的发展阶段大部分行业都有众多的企业参与市场竞争，这些企业规模很小、效率较低成为“价格战”的沃土。而西方市场已比较成熟，在几个势均力敌的寡头企业的控制下，通过“价格战”来获利的可能越来越少。

        靠产品说话，完胜价格战什么意思

        就是说产品质量搞好了比靠低价格取胜容易，况且最有效，不仅能提高当前的销售额，还能维护好老顾客的关系。

        价格战适用于什么情况？

        “价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等。同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。

        行业的成长空间和价值空间的大小、技术进步速度的快慢、价值链的长短等都会影响产品价格的变动。 随着竞争机制的引入，市场逐渐启动并步入正轨，使大规模降价成为可能。

        价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。价格战可以使消费者直接得益，迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质，提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。加快产品创新与营销实践的升级。不断地价格战会使得行业产品价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时就会促进整个行业的提高和进步，同时，相关行业也会受到带动。

        价格战以牺牲利润为代价来获取营业额的增长的方式，无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。如果企业长期搞低价销售，那么利润会减少，相应会减少在研发、技改、营销、管理等领域的投入，致使发展后劲不足。而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩，使得企业陷入恶性循环的泥淖。

        为什么会有打价格战的情况?

        一个是销量的问题

        大家一样的产品，甚至也许成本都一样，那消费者肯定会选择便宜的，一旦有消费者购买了，那么他的品牌就出去了，大多数购物者，都喜欢长期购买同样的品牌，所以短暂的价格调动，是为了长远的发展

        二个是库存问题

        大家都有很大的库存量，相对市场需求来说是饱和的，那么谁先把自己的商品卖出去，就不仅可以把自己的损失降低，还可以打击对手

        做生意价格战如何应对

        价格站不能打的, 价格总是比的话,就算你拿到了定单,有什么意思呢,你这个定单你能赚多少钱呢? 与其如此,到不如做出你的产品特色,把质量做更好,这样的话，价格高也是有理由的呀, 如果还是不行,那你干脆不要做这个产品了，做别的产品

        产品还是要有特色,这样才有卖点.

        现在觉得除了那些本身就具有品牌效应的产品可以不跟风打价格战，其他的如果不拼价格，怎么寻找出路？哪怕利润低一点，也要把货卖出去！就像我们现在的分公司，每一个智能娃娃才卖59元，等同于没赚钱，不过每天可以出好几万的货。

        但是楼上的说的也很好，不能盲目的拼价格，可以灵活的运用低价吸引客户。

        一、销售和利润真的是很矛盾的，特别是现在这个动荡的市场。低端产品低价处理，高端产品灵活变动。

        二、改变公司产品现有结构：

        1、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；

        2、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；

        3、在推出同等产品时，定价较高；

        你在拼价格战的同时，也要双方面考虑。

        作为一个企业，最重要的是要知道自己的产品与同类产品的不同之处和优势，不管你的产品与同类产品价格上是否有存在竞争，但关键是要把自己的产品优势告诉给自己的客户，让客户了解我们的产品、接受我们的产品、推荐我们的产品。

        如何应对价格战

        如何应对价格战

        面对竞争对手挑起的价格战，不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，山人认为应当至少进行4C分析——客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（petitor）以及自己（pany）——之后才能决定我们的相应举措：可能采取非价格手段还击，也可以运用价格手段还击。

        如果我们决定采用非价格手段，那么，我们首先可以选用质量竞争方式。质量竞争是指通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz-Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手机号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的

        高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。例如德国电信就定期发布其运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构起到了很好的威慑作用，使得竞争对手不敢在价格上做文章。

        如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临Taco Bell价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品比较巧妙转化为午餐套餐比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自身品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。 第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢地、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！

        价格战的目的是什么？价格战会引起两败俱伤吗

        价格战的本质，就是商家（厂家）做不到让你的消费者死心塌地的，不计成本的跟着你。你的产品没有独特的东西让人相对不考虑荷包，或者找不到甚至不愿找相类似的产品。

        题主说行行价格战，手机行业iPhone就不打啊，其他的行业也有很多例子，从F22战机到迪拜的酒店到muji的凳子。

        从题主语气来看，似乎深受其害。不如想想自己的产品服务有啥吸引人的独一份，有了这个优势，就不怕价格战了。

关于彩电的价格差异的询问,希望有人能够答复!

       四川长虹电子控股集团有限公司创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

       2015年6月3日，四川长虹电器股份有限公司发出公告，称其控股股东四川长虹电子集团有限公司的公司名称已于6月3日变更为四川长虹电子控股集团有限公司（简称“长虹控股公司”）。其注册资本、经营范围也做了相应变更。

       2018年3月8日，长虹宣布与腾讯叮当平台达成战略合作。同时，长虹还发布了应用上最新人工智能系统的电视、空调、冰箱等。

       2018年6月28日，四川长虹发布公告称，经股东大会投票审议和绵阳市国资委批复，通过了收购军工企业零八一电子集团100%股权。

       2018年9月2日，四川长虹电子控股集团有限公司入选2018中国500强企业。

       2018年12月18日，长虹在绵阳成立四川虹魔方网络科技有限公司。

扩展资料：

       公司概况

       从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。?

       2018年长虹品牌价值达到1459.65亿元。2017年长虹品牌价值达1319.75亿元人民币，中国企业500强中位居146名 ，中国电子百强品牌位居第六位，居中国制造业500强第53位 ，四川百强企业第一位。

       长虹旗下拥有四家上市公司：四川长虹（600839.SH）、长虹美菱（000521.SZ）、长虹华意（000404.SZ）、长虹佳华(08016.HK)。?

参考资料：

百度百科-四川长虹电子控股集团有限公司

价格战怎么办

       各省市经销商有自己的定价权，只要不超过出厂价的15%而且厂家给各经销商的出厂价也不尽相同，要根据经销商的实力决定，而且每个地区的运费，消费程度也不一样。所以有些差异。还有就是厂家想打入的盲区，自然要以价格去竞争，也造成价格差。

康佳低成本扩张探析

       转载以下资料供参考

       如何应对价格战

       价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段，在市场运作中公道利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是违反市场和经济规律的非正常竞争手段，是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷进严重亏损的境地，甚至企业从此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于目前产品的供过于求，同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观,造型。质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往价格战可以为企业所利用，并且屡试不爽。家用电器产品的价格战愈演愈烈，一些企业经营者已经陷进“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。

       价格战的意义

       不可否认，价格战的存在有它的积极意义。有关专家们总结出了价格战的七大积极作用：

       1.价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。2.价格战可迅速促进市场扩容，进步社会购买力和扩大内需。3.价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到公道的整合与利用。4.价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。5.价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。6.价格战加快产品创新与营销实践的升级。7.价格战促使中国企业优化治理水平和人力资源素质。

       尽管如此，更多的中小企业在市场实际运作中都是被逼参与价格战，由于自身企业实力、价格政策、市场规范程度等等与大企业无法相比，结果往往是损失惨重，市场沦陷，企业利益受损。

       价格战的起因

       在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是由于生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，进步企业的价格竞争能力;有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积存产品，有些则是为了进步行业的进进壁垒。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷进价格战中。例如我国企业为了进步进世后外资企业的进进壁垒就曾经主动发起过降价行动。在当年彩电行业“长虹”主动挑起价格战之后，其他彩电生产企业也先后进行了跟进。

       如何打好价格战

       无论是主动发起还是被动地参与，不管是大企业还是中小企业，价格战在日常营销实践中都不可避免，那么面对惨烈的价格战，应该如何应对呢?笔者以为：

       一、对产品采取差异化策略。根据产品质量策略市场研究表明，不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。对于同质化的产品由于具有非常明确的可比性，在价格战中定价高的产品往往处于劣势。而采取差异化策略对产品进行处理后，则可明显降低价格敏感度，减少因价格战所带来的不利影响。这一点也是目前大多数企业采用较多的一种有效应对价格战的手段之一。产品差异化处理可重点从下面几个方面来进行：

       1、产品外观、包装、材质、颜色、工艺的改变。 这是最简单的一种方式，通过与原来产品的差异化处理，来突生产品的与别类不同。在实际操纵过程中，这种方式对顾客价格敏感度的影响一般比较小，在价格战中的作用不是太大。

       2、技术升级、技术创新或取得重大突破。这属于产品的更新换代，产品由内而外都与原来不同，从技术层面上对产品进行了提升。如燃气热水器由最初的直排升级到现在的强排，普通空调升级到现在的智能变频等，产品进行了升级换代，价格自然不同。通过这种方式可以有效地规避价格战对企业产品造成的影响。

       3、增加产品功能和附加值。或许这些功能的作用不是太大，但却能明显区别于竞争对手，从而减少因价格战带来的不利。如电热水器产品增加无线远控功能，普通空调增加空气净化功能等等。这样即使同类产品发起了价格战，由于自己的产品新增了功能，消费者对于企业产品的价格敏感度会明显降低。笔者原来所在的中山某厨卫电器公司2001底推出电热水器的时候，为了避免卷进无利可图的价格战，便集中精力于开发创新并以此作为他们核心战略的一个重要部分，在其他各大品牌和中小电热水器厂家纷纷推出价格便宜的产品时反其道而行之，在普通电热水器产品中增加了对水进行磁化的功能，定位于高端产品。固然价格高于其他电热水器产品，但是由于磁化水具有美容护肤等诸多好处，加上有些产品增加无线远控或彩屏显示等功能，在销售上采用了大举进军各地大卖场的终端营销策略。短短一年的时间便在全国各大卖场取得了相当的影响和销量，超越了其他同类中小电热水器品牌。对于中小企业来讲，假如处于一个价格战频发的行业，那么明智之举便是避其锋芒，寻找适合自身的发展空间。可以开发一种边沿产品。开拓一个边沿细分市场或者利用一种边沿销售渠道。在国内最近的PC机大战中，几家小电脑公司就是由于它们找到了边沿市场——致力于发展专业的、高绩效的应用软件，才免受PC机价格战之害。

       二、采取灵活方式应对价格战。在实际的营销实践中，有时价格战是无法避免的。这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品，提供折扣等等。例如，美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，就采取了部分降价的策略。当时，太阳乡村航空公司预备以超低价的往返机票，用16架商用飞机，从西北航空公司手中夺取飞行全美14个城市的航线服务。西北航空公司马上对自己的票价做出了局部调整。此外，西北航空公司料定势单力薄的对手除了降低机票价格外，不可能玩出其他新花样，所以还加强了与旅行社的合作。果然不出所料，没多久，西北航空公司就击退了对手。另外，在国内空调行业的销售中，一些企业经常采用赠予电费的方式也是一种有效应对价格战的方法。

       三、推出副品牌和“战斗机”型进行有效阻击。不同的消费人群对产品有不同的消费需求，不同行业的顾客具有不同的价格敏感度。为了扩大品牌的市场占有率.阻击竞争对手同时又不会因采用价格战的方式损害产品品牌形象，适时推出副品牌和“战斗机”型不失为一个很好的方法。如宝洁公司在国内洗衣粉市场的“碧浪”品牌，华虹电热水器推出的战斗机型“一键通”，都在其市场营销中起到了很好的作用，不但有效阻击了竞争对手，巩固了市场，而且进一步扩大了产品销量和品牌着名度。

       四、固守品牌定位，紧抓利润重心。当价格战的本钱太高，企业实力和各方面条件不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，固守品牌定位，紧抓利润这一根本。 这一点国外企业做的非常不错。90年代初，韩国家电企业进进高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于本钱价销售。后来，精明的企业看到，“价格战”只能红火一时而尽不能辉煌一世，纷纷另辟门路。三星公司首先转向创扬名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了“价格战”的困扰，保持了品牌定位，实现了企业发展的新跨越。家电厂商应该通过了解消费者的真正需求来拓展市场，要以“技术战”，而不是“价格战”拓展中国市场。美国3M公司也是最擅长采用这个有效应对价格战的策略的外国企业之一。为了避开价格战给自己企业所可能带来的利益损失，它会以利润作为出发点，有时会尽不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来由于市场上的厂商越来越多，竞争已达白热化程度，各个企业都出现了产品积存，利润越来越微薄。3M公司治理层当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。结果是，它在录像带销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到了丰厚补偿。据资料显示，3M公司的营业收进有40%来源于新开发的产品。

       五、对于为了清库存企业主动发起的价格战，在实际操纵中应该确保不对现有销售的产品产生冲击为准。采用差异地化的渠道策略、不同的包装形式或者宣传内容。并且要制定周密的计划，快速行动，及时把握市场反馈，公然降价原因等，以免让消费者对产品品牌产生负面的影响。

       对于价格战，无论是发起者、参与者还是规避者，都应该根据具体情况采取不同的策略，而不是盲目地降价或不降价。在企业要遭遇或将要遭遇价格战时，首先要充分了解竞争对手的能力、动机及策略，这样会使企业对对手的降价进行有效的反应;其次对消费者行为的研究能使企业避免价格战的爆发;最后企业应对短期损失与长期得益进行权衡，必要之时应该进行防守并承受一定的损失，以保住应有的市场领地以求得长远发展。

       作为国内的企业来讲，要想走出“价格战”的困扰，应该学会从国外企业应对价格战的实践中汲取经验，更新市场观念，创新企业的经营策略，从根本上摆脱市场过度竞争的困扰。在产品结构调整和品牌创新、新产品开发上多下功夫，尽快上升到以技术竞争取代价格竞争的高度。要坚持不懈地实施创品牌.创名牌。进步企业产品品质，创造优良产品，以名牌战略取得市场突破。在市场销售中主动调整产品市场的销售主攻方向，积极开拓新的销售区域和销售渠道。例如，加速产品从一级市场走向二三级市场，紧抓国内市场的同时考虑开拓国外市场，以避开目前国内同行业的恶性竞争等。同时，还要把“售后服务治理”提升到一个新的层次，把“服务营销”作为企业竞争的核心动力。这样，企业就可以有效避免“价格战”带来的不利困扰，在市场上不断获得新的发展空间。

区域竞争能避免吗?原因？

       康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。

       彩电行业分析

       康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。

       彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。

       康佳的SWOT分析

       SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。

       优势：

       品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。

       融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。

       营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。

       成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。

       劣势：

       彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。

       机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。

       威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。

       扩张的实施

       以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。

       在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。

       事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。

       扩张的意义

       对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。

       对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。

       扩张的启示

       1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。

       2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。

       3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。

       4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。

       5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。

       康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。

       我不觉得你说的对,但问题很明显了

       以前有个故事,说美国一所著名的大学,名字偶忘了,周围是黑人区,当地由于贫困,犯罪率很高,学校没有办法,于是修了一堵隔离墙在学样和黑人区之间,但是当地的犯罪率不仅没有减少,反而不断增加,给学校的安全也带来了隐患,后来一位教授提议,拆了那堵墙,让那些穷孩子可以随便到大学中来,慢慢的,当地的治安环境也越来越好.

       商业业态的发展,必然是一个随着市场不断前行的竞争的结果,当年长虹电视一统天下,后来群雄并起,他们价格比长虹低,质量不比长虹好,难道长虹要说是他们在破坏市场,恰恰相反的是长虹自己做了市场的破坏者,彩电价格大战从长虹开始,彩电整体利润下跌超过70%,但是我们没有看到那家企业完蛋了,长虹的利润比以前更多,现在在东南亚,中国的彩电很是叫得响,这不能不说不说是竞争带来的最终结果,关键是我们把握市场的能力有多强.

       房地产业是高利润行业,包括中介服务机构,在市场混乱的前期,我们恰恰需要那些所谓的黑中介,水不混不能摸鱼,这是个比价格的时期,我们也就要主导市场,具体怎样当然不用我多说,市场发展到比服务的时候,价格排在服务之后,那我想那些黑中介早就退走了,商圈的集体利益是谁的?这个问题你得想清楚,并不是属于你们,市场从来就不存在可控利益,如果有可控利益存在的话,我想你们存活的概率就为0了.所谓变则通,现在是三个和尚没水喝的时候,你们可以自已操作,我想有经验的策划人都得过这个关吧.

       好了，关于“长虹彩电价格战”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“长虹彩电价格战”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。